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Les employés, amis ou ressources?

Pour un entrepreneur, le sujet des relations avec les employés est une sujet vaste dans lequel on a toujours quelque chose à dire. Par contre, lorsqu’on tend l’oreille et qu’on écoute véritablement les aléas de la gestion des employés, nous pouvons constater que la question de la distance relationnelle est souvent la source du véritable problème.

Les dérives d’être « trop proches »

Partir en affaires avec un ami, contribuer à l’entreprise familiale, embaucher le fils du voisin, car « il est serré ces temps-ci »… une panoplie de situations communes pour les entrepreneurs de PME. Juste pour dire, au Québec, les entreprises familiales représentent près de 90% des PME (Péloquin, 2022; Cadieux & Lorrain, 2003). Ainsi, la question de l’influence des relations personnelles sur le milieu de travail est une question capitale.


La littérature en psychologie qui s’intéresse aux relations interpersonnelles nous met en garde contre les dérives d’entretenir des relations fusionnelles avec autrui. Mal comprendre son rôle dans une relation, avoir accès à des informations ou à un traitement privilégié (positivement ou négativement!), cela engendre rapidement des complications personnelles et systémiques (dans le groupe, dans l’équipe).


En guise d’exemple, les résultats de recherche de Sposito-Tourier (2019), qui s’est intéressée aux fonctionnements de la gouvernance des entreprises familiales, sont éloquents. Dans sa recherche qualitative auprès de plusieurs PME familiales, elle constate que les croyances et la perception des chefs d’entreprise (souvent le patriarche de la famille) par rapport aux rôles de genres (c’est-à-dire quel genre de tâches/travail doit faire un homme versus une femme) influencent ses choix dans les opérations de l’entreprise, par rapport à son choix de remplaçant (la personne qui reprendra la PME familiale au moment de sa retraite) et sur la reconnaissance qu’il accorde à ses employés dans l’organisation. Toujours selon l’étude de Sposito-Tourier (2019), cette perception, couplée au fait que les employés sont des enfants et des membres de la famille élargie dans ces PME, crée un double standard défavorable aux employées de sexe féminin. Les filles des dirigeants ont plus tendance à occuper des fonctions administratives ou d’entretien ménager dans ces PME. Elles sont moins considérées pour la reprise de la direction de la PME et elles ne sont pas souvent considérées comme de « vraies » employées. Ces dernières seraient vues comme des remplaçantes lorsqu’un des fils des dirigeants ne peut effectuer un travail (Sposito-Tourier, 2019). Une telle réalité psychologique et de travail engendre des conséquences pour les employés visés par ces biais, souvent inconscients, des dirigeants. Ces situations de travail donneraient l’impression aux personnes concernées d’être « l’enfant sacrifié » ou de se faire renier son droit à une ascension professionnelle (Sposito-Tourier, 2019). Les conséquences touchent à la fois l’estime personnelle, la qualité des relations familiales et la sphère professionnelle. Par ailleurs, les femmes/filles qui auraient, en dépit de tout, accès aux postes de direction et de gestion dans leur organisation le feraient en accord avec les injonctions familiales, c’est-à-dire en étant d’abord et avant tout loyales aux croyances, règles et manières de faire implicites du système familial (Robic, 2017).


Lorsqu’on s’intéresse à différents systèmes ou organisations de travail (pas juste les familles dans les PME!), force est de constater qu’il y a plusieurs types de dérives qui sont documentées dans la littérature : abus de pouvoir, sexisme, favoritisme, racisme, harcèlement psychologique, etc., être « trop proche » ou évoluer dans un environnement où les limites sont floues entre le personnel et le professionnel entraine des pertes d’efficacité au travail, l’apparition de difficultés de communication entre l’employeur et l’employé, une baisse de la satisfaction au travail pour tous les acteurs impliqués et enfin, une baisse de satisfaction personnelle. Cela est sans surprise lorsqu’on considère que plusieurs sont à la fois partenaires d’affaires et familles/couples.

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Alors qu’il pourrait être tentant à la lecture de ses données de recherche d’adopter un style de gestion qui est très détaché et impersonnel, ce style de leadership appelé « autocratique » démontre également des impers majeurs. Les employés qui exercent leur métier dans des paramètres autocratiques, c’est-à-dire dans un environnement de travail où les attentes sont claires, mais où les individus ne se sentent pas considérés sur le plan humain, performent généralement moins bien, démontrent des comportements de rébellion (apparition dans le groupe de leaders secondaires, utilisation de contre-pouvoirs pour forcer la direction à considérer les besoins humains) et ont tendance à prendre davantage de congés maladie ou à faire des arrêts de travail.

La bonne distance

Toujours selon les données de recherche disponibles, l’entrepreneur a la tâche très difficile de trouver la bonne distance dans ses relations professionnelles. Ainsi, il a tout avantage à 1) encadrer ses employés de manière efficace et à 2) démontrer un intérêt pour certains besoins particuliers de ses employés. Autrement dit, avoir des attentes de performance, de tâches, d’attitudes à avoir ou de rôle à jouer dans le cadre du travail est un must. Définir quels comportements appartiennent à la vie privée, au couple ou aux rassemblements familiaux, de ceux qui appartiennent à la vie d’entreprise est central. Les employés doivent savoir ce qui est attendu d’eux et quels sont les comportements indésirables dans votre PME. Ils doivent également savoir à l’avance quelles seront les conséquences positives (augmentation salariale? Laisser l’employé quitter un vendredi PM exceptionnellement?) et négatives (mesures disciplinaires? Impact sur votre sentiment de confiance à son égard?) s’ils enfreignent ou respectent ce cadre. Vous l’aurez compris, encadrer les employés nécessitent un certain détachement affectif. Plus encore, cela demande une réflexion approfondie de ses propres biais, attentes et motivations afin d’appliquer, en premier lieu, à nous-mêmes ce code de conduite au travail.


Toutefois, il est nécessaire que l’employeur détermine où commence le gestionnaire et où commence le bourreau/robot. Oublier de faire preuve d’humanité, ne pas se questionner sur nos valeurs d’entreprise et sur les sujets devant lesquels nous sommes prêts à faire preuve de flexibilité seraient de graves erreurs que vos employés ne manqueront pas de vous communiquer tôt ou tard. Être juste et appliquer ces « privilèges » à l’ensemble du groupe et se remettre en question lorsque nous avons envie d’être plus souples ou plus rigides avec certains individus sont autant de bons réflexes pour éviter d’être trop proche ou trop froid.

À bon entendeur.
Les psy trucs Inc.

Cadieux, L., & Lorrain, J. (2003). La succession dans les PME familiales: une réflexion sur l’état de nos connaissances et sur nos modes d’intervention. Revue Organisations & territoires, 12(1), 25-32.
Chapellier, P. (1997). Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME. Revue internationale PME Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 10(1), 9-41.
Neiswander, K., & Bird, B. (1990). Embauche et gestion des premiers employés d'une petite entreprise. Revue internationale PME Économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 3(1), 7-25.
Robic, P. (2017). Le management stratégique des PME et ETI familiales Une histoire de trajectoires individuelles et collectives entre rupture et continuité (Doctoral dissertation, Université de Nantes-UN-Fr).
Robichaud, D., & Davel, E. (2006). La relève dans les PME au Québec: une revue de la littérature. Congrès international francophone en entrepreneuriat et PME (CIFEPME), Fribourg, Suisse, 25-27.
Sposito-Tourier, M. (2019). Transmettre l’entreprise familiale.«Pour l’instant, c’est des filles, la question ne se pose pas». Revue des sciences sociales, (62), 80-87.